Может ли книжный магазин конкурировать за время читателей с телевизором и интернетом? Генеральный директор книжной сети «Буквоед» Денис Котов считает, что может. Он сделал ставку на интерактивные мероприятия на территории магазина. Правда, пока не ясно, как это поможет «Буквоеду» победить в борьбе за деньги читателей.

Три года назад светлые умы петербургской книжной сети «Буквоед», созданной Денисом Котовым в 2002 году, придумали новый формат книжного магазина, претендующего на роль культурного центра. Сценическая площадка со звуковым оборудованием, кофейня, детская комната, Интернет, и все в 24-часовом режиме доступа. Так родился «книжный клуб» — новый формат, который сеть «Буквоед» с гордостью считает своим инновационным изобретением.

Именно оно в перспективе должно подвести ритейлера к пьедесталу лидера рынка. Пока же компания «Буквоед», насчитывающая 33 книжных магазина, входит в первую пятерку национальных розничных книготорговых компаний по объему товарооборота и торговых площадей. По последнему показателю «Буквоед» уже опережает конкурентов в Северо-Западном регионе.

— Денис, как родился «книжный клуб»?

— Из понимания стратегической конкуренции за время наших читателей с телевизором и Интернетом. Чтобы с ними конкурировать, нужно быть более интересным объектом в сознании потребителя. Человек — существо живое, ему нужны человеческие коммуникации, общение, трехмерная, а не виртуальная реальность. Соответственно, мы модель телевизионной передачи, открытой телестудии поместили на территорию книжного магазина. Здесь, на сцене, происходит все то же, что мы видим на экране телевизора, только вживую: это и концерты, и встречи с интересными людьми, и кинопоказы, и интеллектуальные игры, и детские праздники, то есть широкий спектр мероприятий, не всегда связанный с определенным товаром, который продается, а связанный со сферой интересов людей. Такой событийной модели с высокой интенсивностью и спектром мероприятий сегодня в стране никто из игроков книжного рынка не реализует. В среднем в месяц проходит 100-120 мероприятий. Программа формируется совместно с нашими партнерами — издательствами, а также производителями конкретных интеллектуальных товаров и услуг.

— То есть на этой деятельности можно заработать?

— Цели заработать нет, есть цель без убытков для основного бизнеса вести бурную социальную деятельность. У нас свободных денег мало, книжная рентабельность низкая, 3-4% чистой прибыли. На рекламные бюджеты у книжников денег нет. Я не знаю ни одного книжного игрока, кто активно продвигает себя даже через наружную рекламу. Поэтому событийная модель на роду написана книжным магазинам как очагам культуры и распространителям духовного и интеллектуального наследия. Этим книжный бизнес сильно отличается от обычного ритейла. Правда эта мысль с трудом доходит до чиновников и арендодателей: у всех свои интересы, им не до высокого…

— Хорошо, а что дают эти мероприятия, кроме лояльности потребителей? Как это помогает продавать больше книг?

— Это единственный способ стимулировать к развитию и росту стагнирующий книжный рынок. В первую очередь, с точки зрения развития молодежной, детской аудитории, аудитории будущих читателей. Если для них книжную территорию сделать интерактивной, динамичной, развивающей, полезной, то они к ней привыкнут, привыкнут к книгам и чтению. Поскольку сегодня в городской среде подобного рода объектов нет, соответственно, интерес к чтению, личностному развитию падает, а под влиянием масс-медиа и упрощенных рекламных сообщений происходит духовное обеднение горожан, снижение их культурного и интеллектуального уровня.

Развитие книжных клубов происходит постепенно. Сегодняшний этап эволюции — открытие на площади Восстания открытой телестудии, благодаря которой можно будет снимать и транслировать собственные передачи по тем или иным каналам. Это позволит дифференцироваться от любых компаний, которые пытаются с нами конкурировать. Наша сверхзадача — стать в сознании потребителей самостоятельной величиной, отличной от других книжных компаний.

— А насколько вообще конкурентен книжный рынок? Кого вы считаете своими конкурентами — в Петербурге, в России?

— Наш стратегический конкурент — «Топ-книга», крупнейший игрок в стране. Если говорить о малом формате, у нас, наверное, весовые возможности приблизительно одинаковые. Есть отличия в нюансах, начиная от ценовой политики, продолжая внутренним оформлением, отношением к дополнительным услугам. В крупном формате магазинов у нас довольно много реализовано идей, пока не скопированных конкурентами.

В рамках нашего позиционирования, в моем понимании есть еще аудио-видео операторы. Они, может быть, в своем направлении преуспеют в силу своего опыта в области аудио- и видео-компетенций, но книжные знания, вообще слово книга, существует намного дольше. В сознании потребителя отношение к книге более глубокое, чем к аудио-видео продукту. Сейчас это все забывается, но если копнуть глубже в сознание взрослого человека, то он начинает понимать, что Интернет или видеофильм не заменят книгу. Объем информации, которая проходит через визуальный ряд, несоизмеримо меньше, чем проходит через воображение. Книга развивает образное мышление человека, и в этом ее стратегическая роль и конкурентное преимущество.

— В вашем книжном клубе есть кофейня. Она тоже с философским подтекстом и вне конкуренции? Она-то приносит прибыль?

— Доход не приносит. Как и убытков. Выходит в ноль. Цель открытия кофейни — создать самостоятельную бизнес-единицу, которая сможет нормально обслуживать читателей с учетом того, что мы (книжный магазин) генерируем активный человеческий поток на различных мероприятиях.

— А на аутсорсинг сознательно не пошли?

— Мы эту площадку рассматриваем как свою территорию и хотим этот объект использовать самостоятельно. Переставлять стулья, закрывать для фуршета журналистов, проводить круглые столы, показывать кино. Мы хотим этим управлять, а не договариваться каждый раз, не выстраивать отношения, когда никто не зарабатывает или люди несут убытки. Конфликт здесь неизбежен, поэтому мы пошли на самостоятельное управление. И на мой взгляд, мы застряли в малом масштабе этого управления, у нас только две кофейни, и мы не может наращивать управленческий потенциал. Малый масштаб не позволяет активно развиваться, поэтому мы планируем открытие еще 1-2 кофеен в этом году. Наши кофейни — это на порядок лучше буфетов, существовавших в дворцах культуры.

— Вы уже начали региональную экспансию. Книжный клуб с его кофейней и прочими инновационными идеями будете где-нибудь еще развивать?

— Мы будем развивать региональные объекты. У нас уже работают магазины в Великом Новгороде, Тосно, Архангельске, Пскове, Кингиссеппе. На 2009 год ведутся переговоры по открытию других точек. Региональный сегмент будет расти. Инвестиции в этом году не очень большие, в начале 2008 года мы не стартовали потому, что не было объектов, а сейчас они начали появляться, поэтому объем вложенных средств составит 2-3 млн долларов. В Великом Новгороде мы организовали свой событийный маркетинг. Пока там нет кофейни, гардероба, но мы посмотрим, если этот объект покажет хорошую динамику роста, то будем доинвестировать в него. По кофейне есть проблемы, там бизнес-модель завязана на местных поставщиков продукции, и это накладывает определенные ограничения. Правда, если Starbucks скажет «давайте что-то вместе делать», и они будут готовы на наши условия, то конечно мы скажем «да» такому сотрудничеству.

— Мне кажется, ваши компании по философии близки.

— Да, но при всей философии у них есть выручка на квадратный метр и определенная эффективность процесса, а у нас много людей, которые приходят на разных авторов и не всегда являются покупателями кофейни. Купят чашечку и просидят 2-3 часа. Или не купят вовсе.

— В нашей стране неудивительно. И как бороться, и нужно ли?

— Мы пробовали по-разному подходить к этой проблеме. Пока в нашей стране есть бедный класс, достаточно широкий, и это нерешаемая задача. Опять же, мы не можем ограничивать вход тех или иных людей. Есть люди, которым все равно то, что происходит в книжном клубе. Они пришли, взяли книгу и просидели за чтением несколько часов. Одним из средств вовлечения такого человека в культуру может стать событие, которое создает шум, смену декораций, в такой атмосфере долго читать не комфортно. Паразиты есть везде, но проблема носит умеренный, не радикальный характер. Хотя если посмотреть на вечернее время, все столики заняты и за ними сидят люди, которые после ознакомления с книгой ее купят. Например, человек ждет поезд, зашел посидеть в кофейне, сегодня он ничего не купил, но ему понравилось, и в следующий раз он может стать нашим покупателем. Люди привыкают заходить в книжный магазин, говорить об этом месте. Такими разговорами они продвигают объект — это работает на бизнес.

— Возвращаясь к регионам — они доросли (в хорошем смысле) до этого формата?

— Нельзя сказать, что для регионов этот формат является однозначно принятым как генеральный, хотя для миллионников и полумиллинников он вполне адекватный. Сложность этого формата — в отсутствии потенциальных партнеров для мероприятий, сложности с продукцией, широтой ассортимента, неструктурированной аудиторией клиентов. Опять же клиент в процессе нахождения в магазине меняет состояние своего запроса — от «отцовства» до «профессионализма», до «верующего» и так далее.

— Как вы относитесь к людям из других отраслей бизнеса, стремящихся что-то сделать в книжной сфере?

— Широкий ассортимент, низкая доходность, высокие требования к компетенции команды создают барьеры на вход даже крупным игрокам. По моим наблюдениям и наблюдениям тех, кто пришел из другого бизнеса, не книжникам сложно разобраться в книгах и начать эффективно оперировать в этой среде. Простые модели, характерные для булочно-водочно-колбасного цеха, здесь не очень работают. Мы взаимодействуем с большим количеством товаров, и здесь важно знать, какой товар показать обложкой, а какой поставить в общий ряд. Это требует специальных знаний и опыта.

— Вы работаете с книгами с девяностых и хорошо чувствуете все эти детали…

— В книжном бизнесе легко потерять деньги, и тому много примеров. Потерять легко, а создать эффективную инфраструктуру очень сложно. Здесь работают классические законы, мы делаем красивые книжные магазины, но они не приносят денег. Просто красивые книжные магазины — это не то же, что красивые продуктовые магазины, потому что там мотивация у людей на другое — на ассортимент, на удобство выбора, поиска внутри, а это все такая неочевидна работа, которая финансовому инвестору не понятна.

С точки зрения товарной матрицы ежегодно издается 110 тыс. наименований, в моем понимании ни в одном бизнесе столько новинок не формируется. Компетенция управления новинкам, многие из которых живут очень короткий отрезок времени, два месяца, — это компетенция на кончиках пальцев, которой владеет очень мало людей.

Опыт, который я получил на улице, в магазине, на складе, позволил сформировать некое объемное видение бизнеса с позиции не просто наблюдателя, стоящего на высокой позиции, а с точки зрения оператора, который понимает, как что устроено, что откуда и куда движется. В 2005 году мы внедрили Microsoft Axapta на малых объемах продаж. Сегодня, при существующем размере бизнеса, внедрение этой системы было бы под большим вопросом. Та же «Топ-книга» пока похвастаться полностью внедренным продуктом не может — одно из внедрений они признали неуспешным и начали переходить на другое. А при таких масштабах это потеря темпа, управляемости, и восстанавливать ее нужно долго.

— Как будет развиваться книжный рынок?

— Рынок находится в процессе стагнации во всем мире, это глобальна тенденция. Но в мире ситуация удерживается за счет маркетинговых активностей операторов, за счет национальных программ чтения. У нас тоже есть программы, но пока их масштаб не тянет на реальный размер проблематики. Первый шаг сделан, Правительством подписана программа, проводится раз в год выставка-ярмарка «Санкт-Петербургский Международный Книжный Салон», где мы — активные участники и идеологи. На этом пути с книжниками идут рука об руку журналисты, телевизионщики, те, кому не все равно. Чтение — очень удобный инструментарий. Предмет очень недорогой, доступный, главное — вызвать интерес и представить качественный продукт. Это как библиотекарь в детстве: «Почитай Жюля Верна, тебе понравится». А ребенку хочется чего-то новомодного! А библиотекарь ведь говорит с точки зрения системных ценностей, советует, что лучше разовьет воображение, систему вкусов и взглядов, мировоззренческую модель. Роль библиотекаря должна выполнять крупная розничная компания в области книжного распространения, которой мы являемся.

По мере развития компетенций, наших усилий в этом направлении, главное, чтобы доходность этого сегмента не обнулялась, иначе пойдет отказ от инвестиций и стагнация.

— А как насчет развития воображения и вкуса у предпринимателей? Что-нибудь посоветуете почитать? Сегмент деловой литературы стал очень разнообразным, глаза разбегаются…

— Давайте посмотрим на человека, ведущего бизнес. Что он представляет из себя без чтения книг? Ничего! Все остальное можно приобрести, а без чтения правильных книг — ничего. Хотя сейчас у нас таких людей много, которые в том числе ведут бизнес. Но их смывает первой волной кризиса. Это люди, которые не могут подняться над своим опытом, посмотреть чуть дальше, шире. За счет этого они не могут минимизировать риски возникновения волн, которые их смоют. Книга является самым доступным средством повышения квалификации и перехода на новый уровень мышления. Столь содержательных людей, как Тарасов, Котлер, Траут, в нашем обиходе не встречается. Пообщаться с ними можно только посредством книжного общения, и за счет этого обогатиться.

«Бизнес в стиле фанк» нужно как минимум прочитать, чтобы понять, что происходит. А происходит чистая игра ума. Бизнес и на Западе, и в России превращается из бизнеса на железяках в бизнес, который выстроен на идеях и технологиях, которую не могут повторить конкуренты. За счет этого возникает доходность.

«7 навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови должны прочитать все. Она написана доступно для широкой аудитории, для людей открытых и восприимчивых. В любом случае, книг довольно много, за свою жизнь я много прочитал, сейчас активно читаю, это существенно более полезно, чем тот объем кружек пива, который я бы мог выпить за это же время, проводя его с воблой или тупым просматриванием ТВ.

Инвестиции в книги и знания — самые эффективные, в том числе в период экономических кризисов. Это вложения, которые навсегда остаются с человеком и позволяют ему оперировать в любых ситуациях. Где хранить деньги? В знаниях!

— Думаете, общение с предпринимателями, добившимися успеха, не будет полезней?

— Сколько сегодня у людей реальных авторитетов в окружающем пространстве? Да приблизительно ноль. Даже в отдаленном пространстве они отсутствуют. Их никто не пытается найти, понять, разобрать, почему они так или иначе действовали. Авторитеты в российской бизнес-сфере — это люди, которые заработали много денег, олигархи. И все понимают, что они ребята не глупые, но книжек много не читали. Не нужно читать много книжек, чтобы реализовать подобные модели. Надо быть хорошим коммуникатором, иметь хорошие связи. Но таких возможностей, как правило, мало, и, как правило, остальная страна находится не у этой кормушки. Нужно разрабатывать новые модели! Потому что вокруг простых, уже осуществленных моделей, — много ленивых людей. Толкаться и пихаться среди людей, которые друг друга грубо отталкивают, — потеря времени и интереса для умного человека.

— Судя по объемам корпоративной библиотеки «Буквоеда», вы активно внедряете идеологию развивающего чтения в компании.

— Имеет ли долгосрочный потенциал развития предприятие, которое не накапливает лучшие знания? А эти знания формулируют явно не сотрудники, а внешние писатели, которые просеиваются управленцами этой компании. Это серьезный дорогостоящий актив с точки зрения вложения в сознание людей, работающих в компании. Производительность труда определяет гибкость и динамичность сознания. Понятно, что кадры решают все, но в кадрах сознание решает все, а не физические тела. Необходимо небольшими средствами раскачать потенциал людей, который очевидно есть и который очевидно не задействован. Минимальные средства — книги, ибо все остальное, тренинги, курсы, MBA — существенно дороже.

— Вы планируете запустить Интернет-магазин. Не боитесь потерять аудиторию, учитывая еще тот факт, что книги стоят недешево, а доходы населения в связи с последними событиями в экономике расти уж точно не будут.

— Мы вышли на уровень тестирования проекта, презентовать будем в начале года. Сама модель работы уже определена, создана рабочая группа. Вложения в проект сопоставимы с открытием книжного магазина, ближе к супермаркету. На начальном этапе инвестирования мы создаем модель, отсматриваем механику, учимся управлять, а потом уже с развитием будем доинвестировать. Пока мы не надеемся на высокие обороты.

Насчет дороговизны… Бензин в Америке стоит 50 центов, а у нас больше доллара, при том что мы производящая система, а они — потребитель. Диспропорция очевидна. С книгами ситуация обратная. Там они стоят в 3 раза дороже, чем у нас, а у нас они считаются дорогими. Никто еще реально дорогих книг не держал в руках. Все держат продукты питания по мировым ценам, машины и квартиры, и одежду — выше мировых цен, а книги, получается, не стоят этого. Советский союз работал с массовой моделью. Неглупые люди уже тогда понимали, что нужны нормальные библиотеки, книжные магазины, низкие цены, чтобы уровень проникновения был максимальным, чтобы сегмент был доступен. Этот рынок стимулировался. Как только он начал разрушаться, начали рушиться и другие причинно-следственные связи. Ты убираешь из жизни человека книги, и он застревает на определенной ступеньке. Давайте закроем все книжные магазины и поживем 10 лет. И посмотрим, как Интернет компенсирует нехватку информации. Это узкий канал. Нормальный человек не может много часов сидеть перед экраном, читать с распечаток глупо, по многим характеристикам книга удобней. Книги имеют возможность занимать отдельное место в жизни человека, и задача профессиональных игроков рынка это место возвысить, подсветить правильно, дать образ существенно куда более интересный, чем алюминиевая банка.

Ксения Кондратьева
Источник: Санкт-Петербургский Бизнес-журнал Онлайн

Еще по теме:

• Ч-IT-альня
• Рынок компьютерной литературы глазами лидера: тенденции и перспективы
• Barnes & Noble: история книжного бизнеса