За последние два десятилетия традиционным книгам не раз предрекали закат. По мнению многих экспертов, этот рынок "съеживается" под воздействием конкуренции со стороны телевидения и кино, вследствие распространения электронных книг в интернете, общей деградации образования и снижения культурного уровня широких масс населения. Однако вопреки всем этим мрачным прогнозам компания Barnes&Noble, крупнейший продавец книг в США, из года в год продолжает наращивать объемы продаж. Правда, за этим стоит большая и кропотливая работа по привлечению посетителей в книжные магазины благодаря созданию там приятной атмосферы, появлению новых форматов торговли и внедрению программ лояльности.

Компания Barnes&Noble ведет свою историю с 1873 г., когда ее основатель Чарльз Монтгомери Барнс открыл в городке Уитон, штат Иллинойс, торговлю подержанными книгами. В 1917 г. его сын Уильям Барнс, продав свою долю в отцовской компании, перебрался в Нью-Йорк, где на вырученные деньги приобрел часть книжного магазина Noble&Noble, который также продавал учебную литературу, специализируясь на оптовых продажах книг школам, колледжам и библиотекам.

Компания, изменив свое название на Barnes&Noble, в 1929 г. перешла в полную собственность Уильяма Барнса, а в 1932 г., во времена Великой депрессии, сделала свой первый вклад в будущее процветание - по дешевке приобрела в самом центре Нью-Йорка, на Пятой авеню, обширное помещение под книжный магазин. В те времена Barnes&Noble продолжала заниматься исключительно учебной литературой, и это оказалось удачным выбором. Даже во время кризиса работали школы и университеты, люди продолжали учиться, а значит, им требовались учебники.

Для ускорения обслуживания посетителей компания разработала и ввела в 1941 г. новую систему, согласно которой каждый посетитель при входе в магазин получал бумажную полоску с номером. Одни клерки фиксировали на этой полоске названия приобретенных книг, другие принимали плату, третьи - запаковывали купленные издания, в результате получался своеобразный конвейер. Кроме того, магазин Барнса первым в американской книготорговой индустрии ввел обслуживание по телефону.

Бизнес Barnes&Noble процветал. В 1944 г. компания приобрела небольшое издательство Hinds, Hayden&Eldredge и начала сама выпускать книги.

Однако слабостью компании было то, что она полностью держалась на одном руководителе. В 1969 г. внезапно скончался президент Barnes&Noble Джон Барнс, сын Уильяма Барнса, и управлять бизнесом оказалось некому. Наследники поспешно продали компанию конгломерату Amtel, для которого книги были лишь одним из множества направлений. Доходы стали падать, и Amtel в 1971 г. ухватился за первое же предложение купить Barnes&Noble. Новым собственником компании стал частный предприниматель Леонард Риджо, заплативший за нее достаточно скромную сумму в $750 тыс.

На этот раз книжный магазин, как говорится, попал в хорошие руки. Леонард Риджо имел более чем 10-летний стаж деятельности в книжном бизнесе - сначала как продавец в университетском книжном магазине, а потом как самостоятельный торговец - владелец небольшой сети магазинов, расположенных в колледжах и университетах. Став собственником Barnes&Noble, Леонард Риджо, не теряя времени, взялся за реорганизацию бизнеса. Он резко расширил ассортимент нью-йоркского книжного магазина за счет разнообразной справочной литературы, словарей, книг по домохозяйству.

На протяжении 1970-1980-х годов компания Barnes&Noble переживала период бурного роста. Леонард Риджо постоянно экспериментировал, создавал новые форматы продаж книжной продукции и придумывал новые способы развития своего бизнеса. Так, в 1974 г. Barnes&Noble стал первым в Америке книжным магазином, поместившим рекламу на телевидении. В 1975 г. компания начала предлагать бестселлеры из списка газеты "The New York Times" с 40%-ной скидкой, чем привлекла в магазин массу читателей. Затем Леонард Риджо открыл магазин-склад, в котором продавались книги по сниженным ценам. Размер скидки даже на новые издания и бестселлеры достигал 40-90%. Для удобства покупателей большое помещение было разделено на множество тематических секций, что помогало ориентироваться в этом книжном море, а широкие проходы позволяли использовать тележки, наподобие тех, что применялись в супермаркетах. Такая форма торговли приобрела огромную популярность. Впрочем, именно тогда в ассортименте Barnes&Noble впервые появились художественная литература, книги по искусству, подарочные издания.

Одновременно компания активно расширялась посредством поглощений, приобретая небольшие сети книжных магазинов в различных городах США. Поначалу это были торговые точки, расположенные в кампусах (сейчас это направление превратилось в обособленную компанию Barnes&Noble College Booksellers, насчитывающую более 600 торговых точек в США и Канаде), но затем компания стала покупать и традиционные магазины, превращая их в дискаунтеры. А в 1985 г. было потрачено около $300 млн на поглощение второй по величине в США книжной сети B.Dalton Bookseller с почти 800 заведениями, расположенными в основном в торговых центрах и крупных универмагах.

Пришла очередь экспериментировать с форматами собственно торговых точек. Со временем небольшие магазины под вывеской Barnes&Noble стали исчезать, уступая дорогу более прогрессивному, как оказалось, формату книжных супермаркетов. Они значительно отличались и от традиционных магазинов, и от "дисконтного склада" образца середины 1970-х годов. Прежде всего, это были очень большие магазины, в которых насчитывалось до 150 тыс. наименований книг. Многие из них продавались со значительной скидкой, достигавшей 40%. Однако главной особенностью книжных супермаркетов было их удобство для посетителей, стимулирующее длительное времяпрепровождение. В супермаркетах были предусмотрены специальные игровые зоны для детей, кафе, где можно было перекусить и выпить чашечку кофе, небольшие читальные залы, в широких проходах стояли кресла и мягкие скамьи. Кроме того, менеджеры магазинов могли по собственной инициативе устраивать встречи с авторами, поэтические вечера, кукольные шоу и проводить другие мероприятия для привлечения посетителей.

Интересно, но в странах СНГ эта ниша, получившая широкое распространение в США благодаря Barnes&Noble, пока практически свободна. Даже крупнейшие украинские и российские книжные магазины, включая знаменитый московский "Библио-Глобус", производят впечатление тесных и переполненных людьми торговых точек.

Чтобы получить средства на экспансию, Barnes&Noble в 1993 г. выпустила свои акции на биржу. Леонард Риджо оставил себе примерно 33%-ный пакет, столько же было и у его финансового партнера - нидерландского инвестиционного фонда Vendex, который дал г-ну Риджо деньги на покупку Barnes&Noble еще в 1971 г. у Amtel. Одновременно компания начала в массовом порядке закрывать небольшие книжные магазины, работавшие под брендом B.Dalton. Экспансия Barnes&Noble привела к переформатированию американского книжного рынка. Главными пострадавшими стали небольшие магазины, принадлежавшие независимым частным предпринимателям или небольшим сетям. Их доля на рынке резко упала. Крупнейшие книготорговые компании Waldenbooks и Borders, со своей стороны, начали сами открывать книжные супермаркеты по примеру Barnes&Noble, но приступили к этой практике только в первой половине 1990-х годов, когда самые перспективные рынки были уже заняты. Скоростная экспансия Barnes&Noble принесла свои плоды - конкуренты безнадежно отстали от нее.

Проблемы пришли к Barnes&Noble, как говорится, совсем с другой стороны. В 1995 г. была основана компания Amazon.com, продающая книги через интернет. В 1997 г. объем ее продаж достиг $150 млн, и все стали предрекать закат традиционной книготорговли под натиском всемирной компьютерной сети. Надо сказать, что Barnes&Noble отреагировала быстро. В начале 1997 г. она заключила партнерское соглашение с America Online, став эксклюзивным продавцом книг для 8 млн ее подписчиков, а в марте того же года основала свой сайт - barnesandnoble.com. В конце 1990-х - начале 2000-х годов Barnes&Noble неоднократно подвергалась критике за недостаточное внимание к развитию своего интернет-ресурса. Наблюдатели дружно отмечали, что компания откровенно боится, что продажи через интернет могут помешать ее основному бизнесу. В онлайн-подразделение не вкладывались особые ресурсы, оно почти не рекламировалось. Во время интернет-бума это были весьма суровые обвинения. Рыночная капитализация Barnes&Noble в середине 1999 г. более чем втрое уступала показателю Amazon.com, хотя на ее долю приходилось около 15% американского книжного рынка. Инвесторов больше интересовали другие цифры: доли продаж в интернете, где безраздельно первенствовала Amazon.com (75% рынка). Можно сказать, что в какой-то момент у Леонарда Риджо не выдержали нервы. Компания снова расширила свой ассортимент, открыв в книжных магазинах и в интернете продажу музыкальных записей, видео, игр, подарков, чтобы сравняться в этом отношении с Amazon.com. В 1999-2000 гг. компания инвестировала более $400 млн в приобретение сетей магазинов по продаже компьютерных и видеоигр. По словам Леонарда Риджо, эти действия предпринимались в расчете на завоевание подростковой аудитории. Позднее, в 2004 г. Barnes&Noble приняла решение о выделении игрового подразделения в самостоятельную компанию. Тем не менее, при всех своих сомнениях, г-н Риджо не отступил от генеральной линии, продолжая открывать все новые книжные супермаркеты в США и Канаде и закрывать менее прибыльные небольшие магазины B.Dalton. Финансовое положение компании от этого только крепло, позволяя покрывать убытки от деятельности интернет-подразделения. А в 2001 г. пришла очередь посмеяться и Леонарду Риджо. Крах виртуальной экономики резко обвалил капитализацию Amazon.com, одновременно приглушив голоса тех, кто прогнозировал упадок традиционной книготорговли под напором интернета. Хотя в дальнейшем Amazon.com поправила свои дела, но электронная компания ныне не считается "могильщиком" традиционных ритейлоров .

В 2002 г. пост генерального директора компании занял младший брат Леонарда Риджо Стефен. Эта рокировка в то время вызвала немало шума, причем не слишком благоприятного для Barnes&Noble. Стефен Риджо был на 14 лет младше своего брата, и это, безусловно, накладывало свой отпечаток на их взаимоотношения. В отличие от Леонарда, известного своим жестким характером, резкими высказываниями и непримиримостью по отношению к конкурентам, Стефен имел репутацию более мягкого человека, искусного переговорщика и дипломата. Аналитики, комментируя приход нового генерального директора в Barnes&Noble, открыто выражали сомнения в том, что Стефен Риджо сможет стать достойным преемником своего знаменитого брата. Кроме того, они предвидели конфликты между братьями, и ранее неоднократно расходившимися во мнениях, тем более, что Леонард не собирался уходить на покой, заняв пост председателя правления, ответственного за выработку стратегических решений. Но страхи оказались преувеличенными. "Братская" команда продемонстрировала достаточно высокую эффективность и способность находить адекватные ответы на новые вызовы.

В первой половине 2000-х годов на американский книжный рынок начали выходить сети гипермаркетов - Wal-Mart, Costco и др. Эти конкуренты были куда опаснее Amazon.com. Они предлагали ограниченный ассортимент изданий, но, как правило, это были бестселлеры, продаваемые по низким ценам. Для Barnes&Noble, чья стратегия во многом основывалась на предложении книг со скидками, появление таких соперников было особенно неприятно.

Борьбу с гигантами компания повела по трем направлениям. Во-первых, стала повышать комфортность и привлекательность своих магазинов для посетителей. Еще в 1993 г. она договорилась с сетью кофеен Starbucks об открытии ее заведений в своих торговых точках. В последние годы книжные супермаркеты Barnes&Noble специально перестраиваются, чтобы оборудовать обширную зону для кафе, и не только для Starbucks, но и для других брендов. Эти заведения принадлежат Barnes&Noble на правах франшизы, работают там сотрудники компании, однако еда и напитки, представленные в кафе, отвечают строгим стандартам качества соответствующих фирм. В магазинах регулярно проводятся проверки на соответствие этим стандартам, и лишь в случае их успешного прохождения компания сохраняет право и далее использовать логотипы партнеров.

Во-вторых, Barnes&Noble таки вынуждена была ввязаться в ценовую войну с гипермаркетами, разработав для своих покупателей специальную программу лояльности. За $25 в год каждый посетитель может приобрести клубную карточку, дающую право на 40%-ную скидку при покупке бестселлеров, 20%-ную - при приобретении книг в твердой обложке, рассчитанных на детскую аудиторию, и 10%-ную - на все остальные товары, за исключением подарочных открыток. Эта программа оказалась очень популярной.

Сайт (ныне он известен под именем bn.com) теперь играет достаточно заметную роль в бизнесе компании. На его долю приходится не более 10% продаж, но зато он широко используется в качестве онлайн-каталога. Проведенные в 2006 г. маркетинговые исследования показали, что 47% пользователей сайта, ищущих на нем какую-либо литературу, затем приобретают ее в магазине. Разнообразие выбора до сих пор тоже остается весомым преимуществом Barnes&Noble в борьбе с гипермаркетами. По словам Стефена Риджо, бестселлеры наподобие "Гарри Поттера" и других модных книг, на которые делают основные ставки конкуренты, для Barnes&Noble являются не более чем приятным дополнением к основной программе. Около 95% доходов компания получает от продаж менее популярной специализированной литературы, причем спрос на нее стабилен.

Кроме того, в последние годы Barnes&Noble уделяет большое внимание сокращению затрат. В рамках этой политики происходит дальнейшее сосредоточение бизнеса в больших книжных супермаркетах, где можно достичь существенной экономии на масштабах. За последние годы несколько раз поднимался вопрос о слиянии Barnes&Noble и второй по величине американской книготорговой компании Borders, что позволило бы добиться значительной синергии, однако против такого объединения возражают регулирующие органы и издатели, опасающиеся появления монополиста. Последний раз о том, что эта сделка не состоится, объявлялось в августе 2008 г.

Помогает Barnes&Noble также и собственная издательская деятельность. Хотя от продажи самостоятельно выпущенных книг компания получает не более 5% дохода, эту долю планируется увеличить. В рамках этой стратегии компания стала предлагать клиентам такие услуги, как печать книг "на заказ" и продажа старых номеров сотен американских периодических изданий в электронном или печатном виде.

Наконец, третьим направлением повышения конкурентоспособности Barnes&Noble руководство компании считает превращение книжных магазинов в локальные культурные центры. В последнее время в Barnes&Noble все чаще приглашают интересных людей и местных знаменитостей для проведения творческих вечеров и чтения лекций, всячески приветствуется также использование магазинов для организации каких-либо событий для местных общин, встреч клубов по интересам и т.д. Всего этого не найдешь ни в Wal-Mart, ни в Costco, ни в Amazon.com, хотя книги там, безусловно, несколько дешевле.

Недавнее появление на рынке электронных книг - портативных аппаратов с жидкокристаллическим экраном, в память которых можно загрузить содержимое целой библиотеки, в очередной раз оживило разговоры о близком упадке традиционной литературы. Однако Стефен Риджо все же не видит повода для паники. "Население стареет, - говорит он, - а люди в возрасте старше 40 лет, равно как и студенты, продолжают оставаться основными клиентами книжных магазинов". Кроме того, в последние годы стабильно и быстро растут продажи детской литературы, особенно, богато иллюстрированных книг познавательного характера.

Источник: Малый и средний бизнес. Деньги

Еще по теме:

• Книги: сами по себе
• Barnes & Noble запустил собственный интернет-магазин электронных книг
• Barnes & Noble выходит на рынок электронных книг